La gestión de proyectos, la formación de personas y varias otras actividades de mejora y control implican un ciclo. En un momento, observa algo como "esta persona vino a la reunión sin estar preparada". Puede o no intentar "mover la aguja" al hacer esta observación. Más tarde, tiene otra observación como "no obtuvimos el contrato" o "la reunión no pudo resolver los asuntos que estaban programados". Ves la conexión entre estos dos. El junior puede que no.

Si vas con la persona y solo le dices tu primera observación, especialmente antes de que ocurra lo "malo", y sugieres cambiar su forma de actuar, es posible que actúe o no . Es mucho más poderoso acudir a ellos con la segunda observación y ayudarlos a conectarla con la primera.

Eso significa que cuando algo sale mal, necesitas que vean por qué y decidan por sí mismos. qué comportamiento cambiar. Claro, para usted es obvio que cuando ve que ocurre el comportamiento "menor", sabe a lo que conducirá, pero no es así y su palabra por sí sola no hará esa conexión. Ha intentado una palabra o dos en una conversación privada "no vuelva a hacer X", pero sin éxito.

Suponiendo que este es realmente un papel que se supone que debe asumir, y que ni el junior ni su gerente estará molesto de que lo haga, podría intentar presentarles la idea de los 5 porqués.

Nota al margen sobre los 5 por qué:

Fue fue pionero en Toyota y se utilizó en diversos programas de "calidad" en todo el mundo. Descubrir por qué un proyecto se retrasó (o falló), se perdió un cliente o ocurrió un accidente es algo muy difícil, y 5 por qué es una técnica profundamente útil para resolver estas cosas.

No lo es sobre ser condescendiente o tratarlos como a un niño u obligarlos a admitir sus errores. Se trata de trabajar juntos para descubrir las razones por las que sucedió algo. Puede entrar en esto creyendo que sabe por qué (y puede que tenga razón), pero pasar por el proceso juntos es importante.

end nota al margen

Podría ser así:

Oye, quería tomarme unos minutos para hablar contigo sobre el resbalón en el proyecto Smith. Eso fue bastante importante.

¿Has oído hablar de una técnica llamada 5 por qué? Básicamente preguntas por qué sucedió algo, y luego, cualquiera que sea la razón, preguntas por qué y así sucesivamente. Vamos a intentarlo. ¿Por qué tuvimos que tomar ese gran desliz?

[junior dice "porque la X no estaba lista" o "porque encontramos demasiados" o "porque el cliente no acordar en la reunión de aceptación ". Si se encogen de hombros y no saben, o dicen "Porque Steve es un idiota", entonces los guiarás a la primera razón literal más simple por la que sucedió lo malo. Porque lo que sea que no estaba listo.]

Entonces, ¿por qué?

[no nos dieron suficiente tiempo, la especificación estaba incompleta, Steve está un idiota, lo que sea. De nuevo, diríjalos un poco si es necesario. Por ejemplo, si dicen "nadie hizo x de antemano", es posible que deba decir "Creo que fuiste tú quien se suponía que hiciera x. Así que quizás el problema es que nadie te dijo que lo necesitabas. ¿Por qué no lo hiciste?" "¿Sabías que era necesario hacerlo? ¿Te preguntaste quién lo estaba haciendo?" La idea es preguntas, preguntas, preguntas, "por qué" para todo en lugar de detenerse en "nadie me dijo que hiciera eso" o "simplemente estaban enojados" y empujar a través de las causas fundamentales. Idealmente, la persona aprende que lo que hace es importante.]

....

¿Y por qué no se terminó la P antes de comenzar la R? Porque eligió comenzar con la R sin esperar la aprobación.

o

¿Y por qué no quedó satisfecho el cliente? Porque no trajiste las cosas correctas a la reunión para mostrárselas.

En este momento, ven la conexión entre el comportamiento (no prepararse adecuadamente para la reunión o no tomarse la reunión en serio) y el resultado (falta de horario, cliente perdido, lo que sea). Siéntese en eso durante unos segundos. Y luego, esto es increíblemente importante no te detengas ahí en la sensación de "oh mierda, arruiné un gran proyecto, el desliz es mi culpa" finalmente llegando a tu junior. Es importante que sientan esto, pero no debes detenerte aquí.

¿Y por qué te dejaron tomar una decisión que podría arruinar todo el proyecto? [O, ¿y por qué no sabías que la preparación para esa reunión era tan importante ?, o ¿y por qué no sabías lo que Steve necesitaba de ti y cuándo? etc]

Porque no te di el consejo (o porque nadie te dio el consejo) estoy aquí para darte hoy. Estas reuniones importan. Necesitas estar preparado para ellos. Si echamos a perder la reunión, todo el proyecto puede acabar resbalando. Supongo que lo has aprendido por las malas. No tengamos que aprenderlo de nuevo, ¿de acuerdo?

Pareces comprensivo. Miras "esto no es todo tuyo" sin dejar de lado "algo de esto es tuyo". Usted dibuja un camino claro y obvio desde una elección de ellos (malas prioridades, falta de comunicación, no prepararse para algo) a un mal resultado que ha sucedido de manera clara e inequívoca. Usted les asegura que parte de la responsabilidad recae en la empresa o el departamento por no enseñarles antes esta conexión, pero enfatiza que ahora son conscientes y responsables de esta conexión. Ahora lo saben. No puede volver a suceder. Y luego sonríes y concluyes la reunión.

Me concentraré en mi respuesta asumiendo que quieres asumir algo como un rol de mentor , mientras dejas la configuración oficial como está.

_{Otras soluciones "profesionales" como dejar el problema a su gerente y simplemente lidiar con las incidencias que lo afectan, o escalar la escalera hasta llegar a alguien responsable, están fuera de la mesa en este IPS contexto, según aclaración en los comentarios. Dicho esto, ¡ande con cuidado! Como no sigue la ruta oficial, es fácil meterse en problemas y es poco probable que reciba las gracias de alguien, incluso si tiene éxito.}

Lo primero que debe lograr es obtener la aceptación de su colega. Actualmente optimiza la ventaja de su entrenador, que no parece exigirle que mejore los puntos que ha mencionado. Si no quiere mejorar ni se ve obligado a mejorar, realmente no hay nada que puedas hacer. Tenga en cuenta que la motivación intrínseca es mucho más fuerte que la motivación externa. ₍₁₎

Ahora mismo puedo pensar en cuatro formas de conseguirlo, tendrás que juzgar por ti mismo cuál es la más adecuada para tu situación:

Dicho esto, probablemente trataría de ir con:

4. Guíelos con el ejemplo. Esto requiere tiempo y paciencia, pero quizás sea la técnica más efectiva a largo plazo. En realidad, es un montón de técnicas. La idea no es decirles cómo hacer las cosas, sino dejar que las descubran por sí mismos al influir y dar consejos. Para ello tienes que salir de la mentalidad de él es menor para mí y tratarlos como iguales. Tenga conversaciones regulares con ellos sobre problemas relacionados con el trabajo. Escuche, pero no dé una conferencia. Si muestran algún desarrollo positivo, elógielo, pero no los critique por fracasar. Sea un buen ejemplo, pero solo enseñe directamente cuando se le solicite.

He tenido cierto éxito con este enfoque y crea menos fricción que cualquier otro que conozca, pero a veces es dolorosamente lento y tienes que ser constante. También debes aceptar que nunca controlas ningún punto específico, sino solo influencia en un sentido general. ¡Precaución, también podrías terminar aprendiendo algo por ti mismo!

Si quieres seguir ese camino, te sugiero que leas un poco, ya que en general esto es demasiado para caber en una publicación. Encuentre algunos puntos de partida en las referencias a continuación ₍₂₎

_{Esta respuesta se basa principalmente en la experiencia personal. Habiendo tenido dos aprendices y varios colegas, tuve que ser mentor lateralmente a lo largo de mis ~ 20 años de experiencia laboral profesional.}

Referencias externas:

( 1) Drive: La sorprendente verdad sobre lo que nos motiva por Daniel H. Pink

(2)

Cómo ganar amigos & Influir en las personas por Dale Carnegie

¡No le dispares al perro !: El nuevo arte de enseñar y entrenar por Karen Pryor

El hábito de entrenar por Michael Bungay Stanier